J'ai toujours su comment lancer une idée. En tant que fondatrice d'East End Taste, une société d'événements basée dans les Hamptons, j'avais bâti ma carrière grâce aux relations, à la créativité, à l'instinct et à la détermination. Pendant longtemps, j'ai cru que ces forces suffisaient à faire avancer ma petite entreprise, mais j'ai ensuite voulu développer ma société. Nous étions en activité depuis huit ans déjà, et je voyais l'opportunité de travailler avec un plus grand nombre de clients.

En tant que mère célibataire, j'espérais aussi donner l'exemple à mes enfants. J'aimais l'idée que la croissance de mon entreprise leur apprenne à être fiers de ce qu'ils ont construit tout en restant prêts à apprendre quelque chose de nouveau. Je savais qu'il ne serait pas facile de me développer, mais c'est alors que j'ai rencontré mon associé. Il abordait presque tout différemment, mais il a aidé à porter la petite entreprise au niveau supérieur.

Mon nouvel associé fonctionne différemment de moi. Né au Venezuela, mon associé, Edberg Espinoza, a travaillé dans le développement de projets, la technologie et la production visuelle. Là où je perçois instinctivement des relations, des possibilités et des opportunités créatives, il recherche la structure requise pour les soutenir.

J'avais souvent évalué les opportunités en fonction de leur potentiel. Une présentation pouvait-elle mener à un client ? Un événement pouvait-il renforcer notre réputation ? Une idée créative pouvait-elle se développer en un partenariat plus vaste ?

Edberg comprenait cela, mais il voulait savoir ce qui se passait après la présentation : quelles relations nécessitaient un suivi ? Quelles conversations avaient mené à des propositions ? Quelles opportunités étaient devenues du travail rémunéré ? Quels services les clients demandaient-ils de manière répétée ?

Ces questions étaient plus difficiles pour moi à I'anwer que je ne l'attendais. Les informations existaient, mais elles n'existaient pas en un seul endroit. Des parties se trouvaient dans ma mémoire, tandis que d'autres étaient éparpillées entre des carnets, des cartes de visite, des messages textuels, des fils de courriels et des listes informelles.

Edberg a contribué à établir une méthode centralisée pour suivre les contacts, les conversations, les opportunités potentielles, les suivis et les responsabilités. Les informations qui existaient auparavant principalement dans ma tête sont devenues accessibles au sein de l'entreprise. Mes relations ont donné à l'entreprise un accès, et ses systèmes nous ont aidés à transformer cet accès en action cohérente.

Mon associé a ensuite aidé à développer mon entreprise. En examinant les demandes des clients, les notes de projets et les demandes de production, nous avons commencé à remarquer la récurrence de la même combinaison de besoins. Les marques ne recherchaient pas nécessairement une prestation isolée. Elles voulaient de plus en plus un soutien connecté : production d'événements, photographie, vidéo, exposition éditoriale, contenu social et coordination de partenaires gérés par une équipe de confiance.

J'avais considéré chaque demande comme une opportunité individuelle. Edberg a vu le modèle opérationnel caché derrière ces demandes. Au lieu de demander « Qu'est-ce qu'East End Taste pourrait offrir d'autre ? », nous avons commencé à demander « Que demandent déjà les clients à East End Taste de devenir ? »

Avant d'investir dans une nouvelle capacité, nous avons commencé à poser des questions plus disciplinées : cette ressource résoudrait-elle un problème que les clients nous apportaient de manière répétée ? Quel personnel, quelle formation et quelle technologie seraient nécessaires ? Comment tariferions-nous le service ?

Ce changement nous a permis de présenter aux clients un modèle de production plus clair, plutôt que de reconstruire le processus depuis le début pour chaque projet. Nos différences n'étaient pas toujours confortables.

J'étais habituée à penser que si je disais oui, je trouverais d'une manière ou d'une autre le moyen de livrer. Cette détermination m'a aidé à bâtir ma carrière, mais cela signifiait aussi que j'acceptais occasionnellement des délais difficiles et que je comptais sur l'endurance pour résoudre les problèmes.

Mais ce n'est pas ainsi que fonctionne Edberg. « Pas de langue de bois », me disait-il. Au début, j'ai parfois perçu sa franchise comme de l'intensité, mais avec le temps, j'ai compris que la clarté n'était pas du pessimisme, mais une forme de responsabilité.

La leçon pour moi n'est pas que chaque fondateur a besoin d'un opposé. C'est que nous avons besoin de quelqu'un capable de reconnaître ce que nos forces laissent sans réponse, et que nous devons être disposés à écouter.

Mes instincts ont contribué à créer des opportunités, et Edberg a aidé à construire la structure nécessaire pour les concrétiser. Commencez par les opportunités qui sont déjà devant vous.

Aujourd'hui, lorsque nous envisageons un service, un client, un partenariat ou un investissement, nous posons trois questions : qu'est-ce que cela pourrait créer ? Qu'est-ce que cela exigera ? Est-ce que cela soutient l'entreprise que nous construisons délibérément ?

Aujourd'hui, notre travail s'étend à la production d'événements, au personnel, à la photographie, à la vidéo, au bien-être et aux activations d'hospitalité. Nous avons élargi notre réseau de chefs privés et d'autres partenaires de production.

Les systèmes que nous avons développés nous aident à gérer cette portée plus large avec des responsabilités et des livrables plus clairs. Mon associé n'a pas remplacé les instincts qui m'ont aidée à établir ma carrière ; il m'a offert une autre perspective à travers laquelle les tester et les renforcer.

C'est la leçon que je veux que mes enfants retiennent, quel que soit leur choix : vous pouvez faire confiance à vos capacités tout en ayant encore quelque chose à apprendre de quelqu'un qui voit les choses différemment.