Avancez, Aiman Ezzat, le directeur général de l'entreprise de technologie et de conseil Capgemini. Le géant français du CAC 40 européen a fait parler de lui après avoir accepté de vendre sa filiale américaine, Capgemini Government Solutions, qui fournissait des données de traçage et de suppression pour l'Immigration and Customs Enforcement (ICE) en Amérique.

En phase avec la grande vente massive de technologies liée aux craintes sur les dépenses en IA, le cours de l'action de Capgemini a été mis à rude épreuve. Je me suis entretenu avec Ezzat avant que la controverse sur l'ICE n'éclate (Ezzat a expliqué sur LinkedIn que l'entreprise américaine avait agi de manière autonome pour protéger les informations classifiées américaines).

Il m'a confié que les chefs d'entreprise se trouvaient sur une ligne de crête avec l'IA ; il existe un juste milieu entre aller trop loin, trop vite, et rester bloqué sur la ligne de départ. « Vous ne voulez pas avoir une trop grande avance sur la courbe d'apprentissage », a-t-il déclaré. « Si c'est le cas, vous investissez et construisez des capacités dont personne ne veut. »

L'IA n'est pas un moment de rupture soudaine ; les changements se produiront par incréments. La plupart des dirigeants se souviennent de l'engouement autour du métavers, un monde de réalité virtuelle où nous pouvions commercer et faire des affaires via nos avatars dansants (Capgemini a lui-même expérimenté un laboratoire de métavers).

Mark Zuckerberg était tellement enthousiaste à l'idée qu'il a renommé son entreprise en son honneur. Tout comme les friteuses sans huile, son heure est peut-être désormais passée.

L'agilité est la nouvelle approche : de petits tests et pilotes avant de passer à l'échelle supérieure. Capgemini dispose désormais de laboratoires pour la technologie mobile 6G, l'informatique quantique et la robotique.

Personne ne sait quelles parties de ces technologies pourraient constituer les métavers du futur. « Tout est-il prêt à mûrir ? Non », affirme Ezzat.

« Mais nous voulons être là pour voir quand les choses commencent à mûrir, quand nous pouvons vraiment commencer à monter en puissance, sans attendre de voir : "Bon, oh, maintenant ça bouge". »

« Nous devons faire quelque chose, n'est-ce pas ? Il faut donc investir, mais pas trop, pour pouvoir être conscient de la technologie, en suivant le rythme pour s'assurer que nous sommes prêts à passer à l'échelle lorsque l'adoption commencera à s'accélérer. »

Comme je l'ai déjà écrit, de nombreuses grandes entreprises considèrent l'IA principalement comme un moyen de rendre les différentes divisions commerciales plus efficaces. C'est un début, mais ce n'est pas une approche « à l'échelle de toute l'entreprise » qui rassemble les données et les opérations, disons, de la finance et des ressources humaines ou des achats et de la chaîne d'approvisionnement, pour ensuite les connecter de manière innovante.

« L'IA est un business. Ce n'est pas une technologie », déclare Ezzat, avertissant que les dirigeants considèrent souvent à tort l'IA comme une « boîte noire gérée séparément ». « Il y a des technologies derrière, mais il s'agit vraiment de transformer l'entreprise. Elle ne peut pas simplement être utilisée pour maintenir la maison en ordre. »

« La question sur laquelle vous [le PDG] devez vous concentrer est : "Comment votre entreprise peut-elle être profondément perturbée par l'IA ?" et non "Comment votre équipe financière va-t-elle devenir plus efficace ?" Je suis sûr que votre directeur financier s'en chargera en fin de compte. »

Une expression consacrée avec l'IA est « l'humain dans la boucle » (human in the loop), une notion remise en question par un haut dirigeant technologique à qui j'ai parlé récemment, qui la juge « totalement à côté de la plaque ». Ce dont nous devrions réellement parler, c'est de « l'humain aux commandes » (human in the lead).

Bienvenue au retour de « l'humanocentrisme », une philosophie sociale vieille de plusieurs siècles, formalisée comme approche d'ingénierie par le mouvement ergonomique des années 1950.

« Comment gérez-vous ce que nous appelons l'humanocentrisme de l'IA ? » demande Ezzat. « Fondamentalement, le besoin d'intègrer l'IA avec les humains. Comment amener les humains à faire confiance à l'agent ? L'agent peut faire confiance à l'humain, mais l'humain ne fait pas vraiment confiance à l'agent. »

L'ergonomie consistait à fabriquer des chaises conçues pour les personnes, plutôt que des chaises conçues pour s'intégrer efficacement dans un bureau ou être faciles à empiler et à déplacer. Façonner l'IA pour qu'elle travaille avec les gens représente un défi similaire.

De mauvaises chaises entraînent des maux de dos. Une mauvaise IA aura probablement des conséquences bien plus lourdes.