L'envie est peut-être le plus ancien défaut de l'humanité.

Dans le récit de la création judéo-chrétienne, Caïn tue Abel après que Dieu a favorisé l'offrande d'Abel.

Que l'on lise ou non le récit au sens littéral, il capture quelque chose de psychologiquement ancien : la douleur de voir une autre personne recevoir ce que nous voulons, et la tentation d'éliminer la personne qui nous fait nous sentir inférieurs. Cette force est toujours parmi nous.

Il existe de bonnes preuves que notre bonheur dépend non seulement de ce que nous avons, mais aussi de la façon dont nous nous comparons à ceux qui nous entourent.

Les économistes ont répétément constaté que le bien-être subjectif est affecté par le revenu et le statut relatifs, et non simplement par les niveaux absolus de richesse.

Mais la comparaison a un défaut fondamental : nous comparons les surfaces.

Nous voyons la promotion, et non les années de rejet.

La famille prospère, et non les luttes de santé privées.

La richesse, et non les sacrifices qui se cachent derrière.

Le privilège, et non l'enfance difficile.

Nous comparons ce qui est visible chez quelqu'un d'autre avec ce que nous savons de nous-mêmes.

Alors, que se passe-t-il lorsque la comparaison se transforme en envie ? L'envie peut être productive ou destructive.

Une comparaison ascendante peut nous motiver : je veux ce qu'elle a, alors je vais travailler pour m'améliorer.

Mais l'envie peut aussi prendre la direction opposée : si je ne peux pas avoir ce qu'elle a, je veux qu'elle en ait moins.

Les psychologues font la distinction entre l'envie bénigne, qui peut motiver l'amélioration de soi, et l'envie malveillante, qui peut amener les gens à miner la personne qu'ils envient.

Et c'est là que les organisations deviennent particulièrement intéressantes.

L'envie peut punir l'excellence. La preuve que l'envie peut cibler l'excellence est exceptionnellement forte.

Une étude de terrain multi-sources menée en trois vagues auprès de superviseurs et de subordonnés a révélé que la haute performance des subordonnés est liée au sabotage par le superviseur, ce qui correspond à un mécanisme médiatisé par l'envie menant de la performance du subordonné à la supervision abusive, chez les superviseurs ayant une forte orientation vers la comparaison sociale.

La littérature sur le « grand coquelicot » va dans le même sens.

Dans les études expérimentales de Feather, les participants ont exprimé un plus grand plaisir lorsqu'un grand performeur échouait que lorsqu'un performeur moyen échouait.

La recherche sur la comparaison sociale suggère également que les gens peuvent se sentir menacés non seulement par ceux qui sont déjà au-dessus d'eux, mais aussi par des collègues qui progressent plus rapidement qu'eux.

En d'autres termes, il n'est pas nécessairement obligatoire d'être au sommet pour devenir une menace.

Il peut suffire d'être en route pour y arriver.

Cela crée une possibilité organisationnelle troublante : un lieu de travail peut finir par punir précisément les personnes dont il a le plus besoin.

Ne brillez pas trop. Ne vous élevez pas trop rapidement. Ne faites pas mal paraître votre patron.

L'envie ne concerne pas toujours la performance. Il y a une autre dimension, peut-être encore plus importante : l'éthique.

Dans quatre expériences publiées dans le Journal of Personality and Social Psychology, Monin, Sawyer et Marquez ont constaté que des personnes ayant elles-mêmes participé à des conduites répréhensibles pouvaient détester une personne qui refusait d'y participer par principe.

Ce rejet était médiatisé par la perception que le rebelle moral condamnait implicitement ceux qui s'étaient conformés.

La cible n'a pas besoin de dire : vous faites quelque chose de mal. Son comportement peut de toute façon le communiquer.

Cela peut être particulièrement pertinent pour les lanceurs d'alerte, les employés qui refusent les pratiques non éthiques et les personnes qui adhèrent visiblement à des normes que d'autres violent.

Quand la réforme menace ceux qui doivent la mettre en œuvre. Maintenant, imaginez un réformateur audacieux qui entre dans une organisation.

Un nouveau gouvernement arrive avec un mandat anticorruption clair.

Un nouveau PDG annonce une restructuration.

Un nouveau leader promet de récompenser la performance, d'améliorer la redevabilité ou d'éliminer les privilèges enracinés.

Le réformateur arrive avec de bonnes intentions.

Mais le réformateur prend généralement la hiérarchie formelle existante comme un acquis.

Et il ne peut pas voir la structure invisible en dessous.

Il ne sait peut-être pas qui est corrompu et qui est honnête au sein d'un ministère.

Il ne sait peut-être pas quel manager sera inspiré par un excellent subordonné et lequel s' sentira menacé.

Il ne sait peut-être pas qui a la confiance en soi nécessaire pour accueillir un collègue qui monte, et qui a besoin de maintenir les concurrents potentiels en sécurité en dessous, ou mieux encore, de les expulser.

Pendant ce temps, tout le monde à l'intérieur de l'organisation le sait.

Les masques sont bien rodés.

Un village potemkine peut être remarquablement convaincant lorsque le président, le PDG ou le ministre vient en visite.

Et c'est là qu'une réforme bien intentionnée peut produire le contraire de ce qu'elle visait.

Si la réforme laisse la hiérarchie existante largement intacte, les managers menacés peuvent utiliser cette hiérarchie pour se défendre.

Un patron corrompu peut marginaliser le subordonné éthique qui refuse de suivre le mouvement.

Un patron peu sûr de lui ou improductif peut miner le subordonné proactif qui met en évidence ses propres limites.

Un manager menacé peut éliminer le concurrent potentiel le plus redoutable, non pas parce que cette personne fait quelque chose de mal, mais parce qu'elle devient trop bonne, trop visible ou trop difficile à contrôler.

Pendant ce temps, le réformateur pense qu'il change le système.

Le système peut au contraire utiliser ses personnes et ses incitations existantes pour neutraliser la réforme.

Les douves sont construites pour qu'aucun rival n'atteigne le château.

Quand l'envie devient une force organisationnelle. C'est pourquoi la réforme ne peut pas se limiter aux politiques, aux structures et aux incitations formelles.

Elle doit également comprendre la psychologie des personnes qui les mettront en œuvre.

Une bonne politique entre les mains de quelqu'un dont le statut, le pouvoir ou l'image de soi est menacé peut devenir tout autre chose que ce que son concepteur avait prévu.

Et c'est là que l'envie devient plus qu'une simple émotion humaine désagréable.

Elle peut devenir une force organisationnelle.

Une organisation régie de manière statique peut créer un équilibre étrange dans lequel le fait d'être exceptionnel comporte un coût interpersonnel.

Les gens apprennent, consciemment ou inconsciemment, à ne pas trop se faire remarquer.

Et ceux qui le font peuvent se retrouver subtilement isolés, minés ou coupés.

Et nous revenons ici à Caïn et Abel.

Si l'envie est bien l'une des plus anciennes forces destructrices de l'humanité, les organisations ne peuvent pas simplement espérer qu'elle disparaisse.

Elles ont besoin de moyens pour protéger les personnes qui se démarquent, et pour permettre à ceux qui voient ce qui se passe de joindre la personne qui a le pouvoir d'agir.

En pratique, cela peut signifier donner aux grands coquelicots – et à ceux qui les voient être abattus – un canal direct et de confiance vers le réformateur ou ses plus proches conseillers.

Car parfois, la protection la plus importante contre le dysfonctionnement n'est pas une autre règle.

C'est une ligne directe.