Cet essai sous forme de témoignage se base sur une conversation avec Oleksandr "Alex" Matsiuk, cofondateur et PDG de RiseGuide, une application de micro-apprentissage dirigée par des experts. L'entreprise est passée à 110 employés répartis dans 12 pays depuis sa fondation en 2024. L'essai a été révisé pour des raisons de longueur et de clarté.

Devenir le PDG d'une entreprise en forte croissance a créé un problème que je n'avais pas anticipé : personne n'était chargé de me dire comment m'améliorer. J'ai décidé que si des retours honnêtes ne me venaient pas naturellement, je devais bâtir un système pour les obtenir. Cela comprenait l'embauche d'employés franches et l'intégration d'une personne au sein de mon conseil d'administration spécifiquement pour débattre avec moi.

Je me sentais bloqué dans ma progression en tant que PDG. En tant que dirigeant, je n'ai pas de manager formel, d'évaluations de performance ou de plan de développement personnel. Ma performance est largement jugée par celle de l'entreprise, mais ce n'est pas toujours la bonne approche. Un PDG peut faire fausse route ou avoir une grande marge de progression.

Si l'entreprise se développe, peu de gens diront que cela aurait pu être mieux. Lors des réunions du conseil d'administration, je présentais une idée et j'entendais que tout était clair et qu'il fallait continuer ainsi. Cela me frustrait. J'étais peut-être plus performant que la concurrence, mais est-ce que j'exploitais mon plein potentiel ? L'entreprise exploitait-elle le sien ?

Le retour d'information est essentiel pour la croissance de tout professionnel, et les PDG ont des défauts, peut-être même plus que d'autres personnes. J'ai commencé à concevoir des systèmes de rétroaction autour de moi, incluant des rappels directs aux employés indiquant que je voulais leurs avis honnêtes. J'ai cherché des personnes qui n'avaient pas peur de me défier.

Lors des recrutements, je recherche des esprits indépendants et dotés d'opinions tranchées. Il n'y a pas une seule question en entretien qui permette de les identifier. J'observe leur comportement. Nous approchons souvent des personnes qui ne cherchent pas activement un emploi. Les meilleurs candidats connaissent leur valeur, alors ils m'interrogent autant que je les interroge.

Une productrice créative, par exemple, m'a interrogé pendant 45 minutes. Lorsque j'ai mentionné notre beau bureau et sa vue, elle m'a demandé de lui montrer. J'ai pris mon ordinateur portable et lui ai fait visiter les locaux. Je me suis dit que si elle m'avait poussé à faire cela lors d'un entretien, il fallait imaginer ce qu'elle ferait lorsque nous travaillerions ensemble.

Un autre candidat est venu profondément préparé et a contesté notre stratégie de marque au lieu de simplement nous faire des compliments. C'était exactement ce que je voulais. J'ai appliqué des critères similaires lors de la sélection d'un membre du conseil d'administration.

Je voulais quelqu'un qui comprenait notre modèle économique, me connaissait personnellement et pouvait passer du temps avec notre équipe. Je peux être passionné lorsque je crois fermement en quelque chose, et les gens arrêtent parfois de me contredire. J'avais besoin de quelqu'un qui n'abandonnerait pas avant que l'un de nous ait prouvé son point de vue.

La personne que j'ai choisie m'a contesté avant même d'intégrer le conseil. Il a demandé pourquoi j'avais besoin de lui, pourquoi il avait besoin de ce rôle et ce qui se passerait lorsque nous serions en désaccord. C'est ainsi que j'ai su qu'il était le bon choix.

Mon membre du conseil m'a poussé à viser plus haut. Il y a environ un an, je fixais des objectifs pour notre prochaine période de six mois. J'ai proposé ce que je considérais comme des objectifs ambitieux : tripler la croissance de l'entreprise et doubler l'équipe.

Mon membre du conseil a demandé pourquoi je pensais que c'était ambitieux et pourquoi je ne pouvais pas aller plus haut. Il a proposé un chiffre environ deux fois plus élevé que mon objectif initial. Ensuite, il a continué à insister pour connaître les obstacles, les goulots d'étranglement et les raisons pour lesquelles nous ne pouvions pas les résoudre.

Ses questions m'ont poussé bien hors de ma zone de confort. Lorsque je m'engage sur un objectif, j'ai l'intention de l'atteindre, donc viser les étoiles n'est pas facile pour moi. Il avait de l'expérience avec une entreprise et un modèle économique similaires.

Il savait que le grand objectif était possible et a avancé des arguments assez solides pour me faire changer d'avis. Nous avons revu nos objectifs à la hausse et les avons finalement atteints. Cette expérience m'a appris qu'on résout des problèmes différents lorsque l'on vise une croissance quadruplée au lieu d'une croissance doublée.

Vous ne considérerez peut-être jamais les étapes nécessaires à une croissance quadruplée à moins de l'avoir fixée comme objectif initial. Mon conseil aux autres PDG est de créer des systèmes qui remettent en question vos résultats intermédiaires, et pas seulement de mesurer les résultats finaux de votre entreprise.

Quelqu'un devrait être en mesure de vous dire qu'un message Slack a été mal rédigé, que vos objectifs n'étaient pas assez ambitieux ou qu'une personne que vous avez embauchée n'était pas assez compétente. Si vous encouragez les retours difficiles, assumez-les et ne les traitez pas comme une menace pour votre autorité. De meilleures méthodes mènent finalement à de meilleurs résultats.